Hoy en día sabemos que el control de las emociones diferencia a los buenos directivos de los mediocres. Que no es suficiente acertar en la decisión técnica sino que se vuelve imprescindible saber compartirla e involucrar a los componentes del equipo en la ejecución. Es decir, ya no solo importa el QUÉ sino que es casi más importante el CÓMO.

En muchas ocasiones hemos vivido reuniones al límite de las emociones, incluso sobre pasados por ellas. Aun siendo expertos en la materia hemos sido incapaces de resolver el problema planteado en la reunión, porque nuestro control emocional no estuvo a la altura y llegado el momento decidimos atacar o huir.

Se dice entonces que hemos sufrido un ‘secuestro amigdalar’.

Como sabéis la amígdala es uno de los centros emocionales de nuestro cerebro y está diseñado como un instrumento de supervivencia. Cuando detecta una amenaza, en décimas de segundo, es capaz de tomar el mando del resto del cerebro.

Este secuestro provoca innumerables reacciones que en ningún caso están orientadas a la mejora de la comunicación:

• Dejamos de pensar con claridad.
• No podemos apenas concentrarnos en lo que estamos haciendo.
• Somos incapaces de aprender nada nuevo.
• Perdemos eficiencia y nos convertimos en marionetas de nuestras emociones.

Con el fin de evitar esta falta de control, que nos convierte en marionetas de nuestras emociones, os propongo 5 claves:

1.- Tu prioridad no es mi prioridad.

En cada reunión participamos gente de distintos departamentos, o del mismo departamento pero de distintas áreas. Cada uno de nosotros representa una parte de la empresa con unos indicadores específicos y unos intereses particulares distintos a los del resto. Cuando participamos en una reunión, no podemos esperar una reacción a nuestras propuestas con el mismo interés y prioridad que le daríamos nosotros.

2.- Diferenciar Juicios de hechos.

No es lo mismo que el director comercial diga: “Estamos teniendo serias dificultades para vender en Alemania porque nuestro producto tiene problemas de calidad” que diga “De los últimos 24 pedidos enviados a Alemania hemos tenido 5 incidencias de calidad y nos parecen excesivas. Dos son relativas a fallos funcionales, dos a defectos estéticos y una a problemas de resistencia. Hemos pedido que nos devuelvan los componentes para que los podáis analizar y extraer conclusiones con el fin de asegurar los estándares de calidad. Esa es la única forma en que podemos ser competitivos en calidad y recuperar la cuota de mercado de Alemania”

Muchos de los desencuentros en las reuniones están causados por falta de datos objetivos basados en hechos. Dichos desencuentros provocan duras discusiones y grandes enfrentamientos.

3.- Separar los problemas de las personas.

Cuando en una reunión el responsable de producción le dice al Controller que le gustaría revisar la fórmula con la que mide la eficiencia de la línea de producción de ‘Sellado 3’ ya que, bajo su punto de vista, los datos están siendo exagerados, el analista podría interpretar que se está dudando de la manera en que él controla la empresa y sentir esa solicitud como una agresión a su persona y una duda de su profesionalidad.

Esto ocurre muy a menudo. Nos sabemos separar los problemas de las personas. El director de producción lo que le está pidiendo es que, ya que él no participó en la creación de esa fórmula de control porque se definió antes de llegar él al puesto, le gustaría revisarla, entenderla mejor y en su caso participar en su adaptación a la nueva realidad ya que los datos que está arrojando el sistema no son coherentes con lo que él entiende por ‘eficiencia de la líneas 3 de Sellado’.

El problema no tiene nada que ver con calidad del desempeño profesional del Controller ni con su persona, sino con la manera en que yo me relaciono con los datos que él maneja.

4.- Yo lo veo azul, tú lo ves turquesa.

¿Cuántas veces hemos observado la misma realidad de forma distinta a nuestros colegas? ¿Cuántas veces hemos vivido una reacción distinta que nuestros compañeros ante el mismo estímulo?

Sin duda nos comportamos de forma muy diferente los unos de los otros. Cuando un proyecto no ha sido exitoso podemos asignar la responsabilidad a distintas áreas de la empresa, y no siempre de forma objetiva, unos veremos que el diseño no se ajustaba a la necesidad del consumidor, otros que la campaña de marketing no consiguió generar la expectativa adecuada, otros que el producto no respondió a los requerimientos técnicos del cliente, etc…

 ‘No vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos’

Es decir que cada uno vemos las cosas en función de nuestra capacidad de percibir la realidad e influido por nuestra forma de ser, vicios e intereses profesionales. Por tanto, es importante revisar los estándares de lo que todos entendemos por el color azul para no confundirlo con el color turquesa.

 5.- Pisa el balón, piensa y juega.

Antes de lanzar una acusación en una reunión, conviértelo en una sugerencia o propuesta objetiva y clara, para eso es necesario que antes de lanzarte al ruedo reflexiones sobre lo que vas a hablar, analices los datos, barajes las distintas alternativas, revises los puntos importantes a trasladar, hagas un ejercicio de síntesis y lo expliques, confirmando previamente que la forma en las que vas a intervenir es la correcta y con la carga emocional adecuada.

Muchas de las mejores propuestas que se han expuesto en las reuniones han fracasado por una mala ‘puesta en escena’, ya que la idea no ha sido transmitida de la forma correcta ni con el tono adecuado.

Con estas 5 claves para evitar el secuestro emocional no solo minimizaremos las reducción de eficiencia en el trabajo sino que también disminuiremos al máximo el impacto negativo en la relación con nuestros compañeros.

Espero que te haya resultado interesante el artículo. Si tienes alguna duda deja tu comentario y estaré encantado de responderte.

Un abrazo